简介
精彩点评
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Josemi推荐
只能说一般吧。 纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。 作为饲料行业的采购岗，还是得多实践，多总结经验，本事是自己的，很多本领不是看完一本书就能学透的。
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CL推荐
专家之路——系统的学习，实践和复盘总结，循环往复，螺旋上升，渐臻佳境
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jiaying.lu推荐
目前读了三分之一，学到了很多从供应链角度看问题的感觉，尤其是信息系统提升公司效率，和我的专业比较相关
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KJ Lee推荐
非常仔细的分析采购和供应链的管理。书中很多真实例子，至少可以让我了解整个大方向该怎么定位。
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老阳推荐
对经营管理者而言此书是一本很接地气的书，强烈推荐搞采购的和搞市场的好好阅读此书，会给你工作上带来事半功倍的效果……
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Rachel推荐
站位很高的供应链书籍，非常推荐，明年会再读一遍这本书籍。 买和卖是矛盾的两面，对立统一。相互依存，一味地降价并不是长久的做法。 超级欣赏作者关于降成本的观点： 1.设计方面改进 2.信息流和业物流打通，提升效率 3.集中采购和分散采购的平衡点 最后谈谈自己的感想： 做生意永远是逐利的，争取自己利益的最大化。但是凡事有度，不挣钱的生意是不长久的，长期压迫供应商，可能出现适得其反的作用。换位思考很难，但是多想一步，往往能够推动事情朝有利于双方的界面发展。 此外，在绝对力量之下，谈判技巧的招式毫无用处。不如努力去提升自己的谈判筹码，业务量，未来发展前景，技术提升等等方面去吸引供应商一同发展。 总体而言：很喜欢这本书，目前的理解还是比较片面，常读常新。
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初墨推荐
作者在供应链领悟应该是有知名度的，上学的时候就知道他，看这本专业书依然觉得很简单 然而事实并不简单，问题并不会那么容易解决，因为人和制度的问题很复杂
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潘少推荐
每件事情聊清楚都很简单，并不神秘，关键是怎么具有抽茧拨丝能力和业务深入的理解的能力，去化繁为简找到问题的本质然后才是具备一定的能力去解决。
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lydark推荐
一个人干蠢事，可以说是意愿问题，但一群人干蠢事，背后一定有着能力短板。因此不要轻易对别人不干活或干不好下意愿问题的判断，而是要深入背后寻找组织、系统和流程方面的能力问题
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黄敬军推荐
值得认真阅读的一本书，任何行业的职业发展，要么成为领导，要么成为专家，有专业技能的领导和有大局观洞察力和魄力的专家凤毛菱角，自然是各行各业的佼佼者。这本书的作者应该就是供应链管理界的这种大牛。供应链管理的重要性在新冠疫情防控大环境下更重要，本书开拓了新的视野，深入剖析，是理论和实践结合的典范，不仅有深度，而且特别接地气，不仅学到很多供应链管理方面的有用知识，还引发了不少做人做事的思考，强烈推荐给有兴趣的读者。
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无邪推荐
作者从更高层面讲述了供应链的概念、历史，供应链管理和优化的关键，从公司经营角度看待采购，寻源、砍价是最初级的采购，体现了作者丰富的行业经验和洞察，非常值得一读。 作者讲的很细，在此基础上做下提炼总结，作为后续复习的材料。 提炼为3部分： 一、供应链是什么 1、供应链的定义 书中作者给了个定义： 供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它是一个综合管理、全局优化的思想，以摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化，实现供应链条的全局优化为目标。 这里作者站在公司角度，把获得原材料到交付给客户的整个生命周期成为供应链，包含了传统的供应管理（寻源）、生产管理（加工）、物流管理（交付），落地到实处，设计物流、信息流、资金流，除了人力资源之外，基本囊括了经营最核心的资源。 2、供应链的目的 供应链的核心就是保证质量的同时，更高效、更低成本的未客户提供产品，落地在组织内就是'"协作“，采购、生产、销售协同，正如我们最年初规划一样，销售预计来年产品需求和销量，生产确定生产计划，采购基于需求、销量和生产计划，寻找供应商，保证原材料正常交付，通过协同，实现整体交付链路的质量、高效和低价。 然而根据生产三角形，质量-效率-成本不可能兼得，有次针对不同的企业会有取舍： 1997年，马歇尔·费雪（Marshall Fisher）在《哈佛商业评论》上发表《你的产品该用什么样的供应链》（What's the Right Supply Chain for Your Product）一文，阐述了产品战略与供应链战略的匹配。他的二分法具有历史意义：对于走创新路线的产品，应该采取快速响应的供应链，其核心是供应链的灵活性，也意味着高成本；对于走低成本路线的产品，应该采取高效的供应链，其核心是供应链的低成本。产品战略的成功，取决于有合适的供应链战略来匹配。 简单说，产品生命周期短的/新产品需要舍弃成本来实现快速交付，实现竞争优势，比如新品饮料、高科技产品；成熟期的产品可以通过提前备料、流程管理来保证成本更低，实现市场竞争力，比如日化洗护、当前的手机行业。 3、供应链的重要性 3.1直接影响交付 无需多说，供应链影响企业交付给用户的产品。 3.2公司的核心竞争力 对于复杂的产品，比如手机、汽车，供应链已经成为核心竞争力，以最近的缺芯为例，芯片直接决定华为的生死，决定手机厂商旗舰机按时交付还是“耍猴”，能决定新能源汽车的产量。 3.3高杠杆营销利润 企业经营有60-70的成本是供应链成本-支付给供应商的资金，在采购成本下降1%，对企业就是1%的净利提升，这可比再去优化广告、渠道、定价等环节更直接更有效。 4、降本的误区 4.1猎人模式&牧人模式 降本始终是供应链的一个重要目的，作者单独做个强调，现在传统销售聚焦在压缩采购价，因为这种方式最简单最直接，但是过分压价，相应会丧失供应商服务的支撑和重视，从而失去长期支持，陷入”招商-压价-服务无法满足要求-重新招商-再次压价“的怪圈。 经典的就是通用的”猎人模式“和丰田的”牧人模式“之争，最终通用被打的节节败退： 通用、克莱斯勒等历来奉行“猎人模式”，注重短期利益，严重损害了与供应商的关系。什么是“猎人模式”？举个例子就知道了。通用设计出一个零件，向多家供应商询价，找到合适的供应商（往往也意味着最低价），业务就给了该供应商。过了一年半载，通用来要年度降价，给我x个点，怎么降是你的事。迫于通用在汽车行业的采购量，供应商只有说Yes的份。再过一年半载，通用又来了，又要y%的降价，供应商还是只有说Yes的份。又过了一年半载，通用第三次来“降本”，要z%的降价，怎么降你的事。供应商已经是“要钱没有，要命一条”，没的降了，通用就发话了：你不想跟我做生意了？于是就转厂。通用这么大，总有供应商不惜工本地想挤进来。不过原来的供应商可惨了：原来为通用投资建厂，千百万美元的投资，还有大半没收回来呢，要找新客户，谈何容易。于是不得不裁员，甚至关厂房。 这就如丰田和本田，它们有严格的目标成本和持续降本指标；但不同的是，它们更多的是与供应商协作，一起优化生产工艺和产品设计，来推动更高层次的降本。比如本田有专门的供应商工程师，到现场帮助供应商改进生产与质量管理体系，提高良率，消除浪费，从而降低生产成本，而且比“猎人模式”降幅更大。比如通过生产工艺和产品设计优化，丰田曾在一款新车型上降本30%左右。 4.2可讲本环节及影响 可降本的环节包括谈判降价、流程优化和设计优化： 1）谈判降价 谈判降价最容易，但空间最小，长期来看，市场竞争总是充分的，单个供应商不可能有可持续下降的利润空间； 2）流程优化 一轮又一轮的价格谈判，低垂的果实已被摘完，如果想持续有降本空间，就需要通过流程优化来实现规模效应：通过需求和供应商的整合，让产品侧复杂度降低更加标准化，通过数量和品类整合供应商，实现集中采购，从而实现规模效应，实现成本降低；配合互联网技术、流程改进，降低交易成本，提升交付效率； 3）设计优化 这部分是最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十取决于涉及，比如材料选型、技术规范、公差等级等。供应商通过需求层面的介入，配合专业知识，合理规划和设计产品，从而极大的提升产品价格竞争优势。 当然这部分也是最难得，因为需要拉通从需求-生产-采购的整个链条，也需要处理好和供应商的商务关系，辅以长期的合作关系，才能实现。 二、供应商管理 供应商是供应链的基础，没有供应商就不存在供应链，供应商管理是供应链管理的核心。 供应商管理可以分为五部：供应商分类、供应商评估、供应商选择、供应商绩效管理、供应商集成。 1、供应商分类 供应商分类是针对具体的采购项，需要摸清楚供应商的底细，制定合理的供应商矩阵，从而实现区别化对待。一般将供应商分为： 1.1战略供应商 决定企业生死存亡，替代难度大，比如手机厂商的芯片/屏幕供应商。这种供应商可能行业里就那么几家，有实力脾气也大，企业需要建立长期合作关系 1.2优选供应商 供应商绩效好，但有替代供应商，他们在价格、质量、交货、服务等方面表现优异，是自己挣来的身份 1.3资格未定供应商 新供应商或者留待查看的老供应商，经过一段时间的考察，可以升级为优选或战略供应商 1.4消极淘汰供应商 不给新生意，但老生意可以继续做 1.5积极淘汰供应商 不给新生意，老生意也要转移 2、供应商评估 供应商分类的结果要么供应商多，要么供应商少，太多需要整合，太少需要开发，但前提是需要知道供应商的好坏，这就需要进行评估，通过历史绩效（绩效管理部分阐述）、财务状况、交付体系来进行判断： 2.1财务状况 关注供应商的基本信息和财务健康情况，避免经营风险 2.2交付状况 交付能力主要包括质量管理、生产管理和物料管理，一般通过问卷进行，现有供应商自我评估，然后到现场逐步复核。 质量、生产和物料管理体系的评估是重武器，一般会在新供应商引入、重要决策或问题是进行。 3、供应商选择 在供应商评估的基础上，就需要选择供应商作为未来的合作伙伴，就像选对象一样，不同企业会有各自的偏好，但是需要遵从几个原则： 3.1规模效应 企业要赚钱，最根本的一条是规模效应，对企业来说，每个品类花多少钱，给A、B分别多少，供应商要到多少量才能降低成本···都是企业需要考虑的 3.2充分竞争 只有让供应商充分竞争，企业才可能获得最大的好处，成本最低，服务最好 3.3控制供应风险 供应商会服务多家客户，如何和供应商建立长期合作关系，避免供应风险？就需要规模效应，让自己成为供应商的大客户，那么如何评估竞争带来的交付风险？ 管理上需要有技巧：在品类上通过两点或多点寻源控制风险，在料号层面一品一点来实现规模效应！ 4、供应商绩效管理 供应商选择签约后，需要持续进行供应商管理，目的是保证供应商满足绩效，同时更上一层楼，带来更大的贡献； 总体上绩效可以分为：成本、质量、交付、服务、技术、资产管理、员工/流程，合称QCDSTAP，即各个英文单词的第一个字母。行业不同侧重点会有不同，主要阐述通用的成本、质量、交付标准： 4.1成本 一般来说会约定每年会有一定的成本降低，但难点是参照物，企业需要灵活评估，同时想采购返利、账期等也是可以沟通和调整的因素； 4.2质量 常用的是百万次品率，优点是易于计算，缺点是如何评估1万元的核心部件和1毛钱的螺丝钉的权重占比。 质量统计不是核心，关键是通过指标发现供应商的系统、流程、员工培训等方面的系统问题，督促改进，达到优质标准。 4.3交货 交货一般用百分比表示，可以按件、订单来计算，但不同的加工流程、不同的下单周期也有明显差异，企业核心是要和供应商达成一致，基于双方确立的标准进行考核，来逐步磨合。 5、供应商集成 供应商管理的最高阶段，就是供应商集成，把关键供应商集成到公司的供应链里，成为公司的有机扩展： 5.1设计阶段 设计阶段需要让供应商介入早起开发，实现产品成本的最优化； 这个阶段的核心是商务条款，如何给与供应商一段时间的保护，作为前期投入的补偿； 5.2量产阶段 量产阶段，供应商通过JIT、VMI，和公司的生产系统对接，简化供应链的产品流，降低交易成本，易于改进和优化； 当然，小批量行业，需求变动大，可能不适用。 5.3交易阶段 交易环节，主要通过电商环节，实现信息流和资金流的打通，降低双方的交易成本。 三、未来发展的趋势 在过去几十年，在聚焦核心竞争力的宗旨下，外包战略日渐盛行，相应的采购地位日益提升，供应链已经成为公司竞争力的核心构成，采购管理已经从”小采购“走向”大采购“，重心也发生变化。 哈克特集团（The Hackett Group）有一个采购管理的发展模型，把采购分为五个发展阶段：确保供料、最低价、总成本、需求管理和全面增值，也代表了从“小采购”到“大采购”的发展路径。 1、需求管理挑战 小采购是供给导向，需求管理不足，大采购是需求导向，管理需求影响需求，通过理顺接需求从而理顺供给。 1.1理解需求 首先要理解需求，要明白”需求“和”解决方案“，比如”运输过程中不漏水“是需求，提供”一次性封装瓶盖“是解决方案； 1.2影响需求 然后正面影响需求，基于采购熟悉的市场、技术、供应商信息，帮助设计更好的定义需求。越早接入需求管理，后续供应链执行就越顺利。 1.3需求预测 需求预测是很难得，但是需要尽量推动实现，可供借鉴的原则： 1）所有的预测都是错的，但是没有比有强； 2）预测需要多职能部门参与，每个部门各尽其责，需要信息共享，避免层层传导，放大偏差 3）预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近 2、组织管理挑战 大采购聚焦在公司整体，关注供应链全流程，组织的挑战主要在能力和意愿，能力是人员配置确实，意愿是组织架构和配套的激励机制。 2.1人员配置 小采购局限在采购部门，大采购处理更多的跨部门业务，这一转换对人员的资质、技能提出了新的要求，意味着人员的重新洗牌。 2.2组织架构 目前常见的问题在于：总部、分公司只能重叠，分工不清；多头管理无法形成合力； 企业需要配合相应的组织，给采购部门更多的参与权和建议权，才能拉通上下游显示整体效益最大化。
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🍀夏天推荐
系统的讲了采购，供应链管理，中间还有很多案例。对于刚调岗进入采购的小白，通俗易懂，还是需要反复阅读，思考应用到实践中。
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LQL推荐
深入浅出，剖析透彻，有场景有战略，虽然我不是供应链管理相关的人员，但是却要强烈推荐此书，值得一看
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嘉辰 Aviva推荐
相当推荐。虽然不是看上去非常结构化体系化，但是和供应链的立体丰富层次相关。阐述高度足够，实际案例丰富并非常到位。感谢作者。
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Vicky&Fu推荐
很不错的一本专业书。用到了很多例子和生动的比喻。理论和实践相结合。