简介

精彩点评

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  优秀不够，你是否无可替代。

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  部分内容还行，因为不是专业人士所以没有仔细读。有选择的读了一下。

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  魏魏魏涛🐒

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  嗯。坦率地讲，如果全书减少一半内容，做成一个更小的册子。那么就这本书而言，就是一个好产品。

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  C

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  本不太喜欢看一些关于产品经理的书，大多内容参差不齐，且集中在阐述如何做的术上，要不就是生搬硬套来的各种理论。 俞军这本书是去年朋友推荐，恰逢微信读书上有，便翻开看了看，激起了很多共鸣。对于有一些年头的产品，值得一阅。 做产品做着做着发现还是回到了商业的本质，如经济、市场、心理、行为。产品毫无疑问为用户创造价值，同时也置身于市场环境，为企业为团队创造价值。 最后，选择和机遇尤为重要。就像书中所言，阅读思考实践才是完整的闭环，而实践往往需要机会和平台。毕竟不是哪里都有千万级用户等着你去从0到1再到100。

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  Rosie

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  1.产品经理首先是用户。 2.站在用户角度看待问题。 3.用户体验是一个完整的过程。 4.追求效果，不做没用的东西。 5.发现需求，而不是创造需求。 6.决定不做什么往往比决定做什么更重要。 7.用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。 8.关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进。 9.给用户稳定的体验预期。 10. 如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的。 11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好。 12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户而言都是一种伤害。

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  汤店长

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  企业做的所有决定都是在竞争环境中得出来的。 企业处在竞争的环境中，要想获得业务的可持续发展，企业的生产效率就必须优于市场提供同等产品的效率，否则企业就不能盈利。企业的运营不靠民主投票，企业也不是自由市场，企业的优势来自权威自上而下的更优决策。即使企业文化鼓励提出异议、鼓励平等争议，也是为了获取更权威的结论。 也因为这样，聚焦在编程启蒙这个最小产品上，仍不能让你高枕无忧，因为有足够多、弹药足够充足、创始团队足够明星的团队，同样盯着这块需求。他们的生产效率如果高于你，就会压缩你的生存空间。 当我们以为这是一个好的创意或商业模式的时候，我们一定要保持头脑冷静，因为这样还远远不够。找到有需求的市场之后，你还需要完成一个动作：如何通过竞争差异化消弭产品同质化带来的短板。 稀缺的另一面是竞争，它们是一个硬币的两个面。鲁滨逊漂流到荒岛上，在他的个人世界里，竞争是不存在的，因为岛上的食物都归他所有，没有人和他争。而在一般市场环境下，为了争出胜负，企业就必须确定竞争规则；不同的竞争规则，将导致不同的行为和不同的后果。竞争规则决定了一些企业胜出，而另一些企业被淘汰。例如，你可以通过渠道差异化、价格聚焦、私域运营或者补贴战术、甚至几者相融合的方式来获取竞争差异化。 可以确定的是，几乎每一个成功的品牌都有一套成功的竞争规则，并且这些产品竞争差异化手段的效率都要远远高于其他竞争对手，从而确立了它们的领先位置。因此，企业在设计竞争规则的时候，需要充分考虑产品与用户欲望的匹配度，并保证效率优先。 轻和重没有优劣之分，只有适合与否之分。盒马鲜生做重，每日优鲜做轻；百度all in AI，高德围绕LBS建立护城河；4S店卖车做重，“一成购车”做轻。同时它们又都有包容重合的地方。 很多人以为产品仅仅是核心产品，把核心产品提炼卖点，强化销售能力，如果卖不动也是营销问题、销售问题，广告不到位、促销不到位。那是错误的观点。互联网思维一定是有服务型产品、金融型产品、内容型产品，还有流量型产品，是一个产品矩阵。只有产品矩阵才能构成产品即交易的逻辑。当然，在这个过程中，相互融合、甚至模仿借鉴是一定会发生的。做产品矩阵的原因也是做价值叠加，为不同用户类型创造完美体验。 产品通过交易转移到了一个更能创造价值的人手里。好的产品矩阵既有用户价值，也有商业价值。 不能把产品仅仅理解成，我就这么一款产品，我拿去卖。当当网的书既是产品也是商品。京东把书当成引流型产品，它跟当当网竞争的时候，当当网就显得很吃亏。 产品矩阵有核心产品、内容型产品、服务型产品、金融型产品。金融型产品卖得贵一些，服务型产品能够拉流量，使客户有更好的认知，从不理解到愿意合作进行转化。做PMF的时候，要去找相关竞品做调研分析，因为对手帮你把PMF的业务逻辑已经验证了，你有时候只需要去寻找答案就可以了。 即使我们将真实的用户需求拿到手，我们也不是所有的需求都要实现。要知道，摆在企业面前的需求依然很多，这时就需要考虑需求与产品本身目标、定位的匹配程度。在不同的产品阶段，产品的目标和定位会有差别。用大白话来讲就是，实现需求需要对产品也有利。不能光满足用户，还需要满足产品的利益和企业的实际生产成本，这就是企业在其中所做的权衡与抉择。 一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续。有效用当然是指对用户有使用价值，有利润是指产品必须让企业获取直接或间接的利益，然后在“可持续”这个属性上达到用户利益和商业利益的统一。当然，可持续是在实践过程中不断验证的，即追求长期利益最大化。 以创造用户价值为目的，打破一个旧的利益平衡，建立一个对己方有利的新产业链，这样的产品才容易成功。这种情况是要做一个规模较大的产品，也有很多领域是可以很多产品并存的。但移动互联网时代和传统互联网时代、消费品时代完全不一样，由于网络的马太效应和梅特卡夫效应，平台型的大规模产品变得越来越常见。 所以，这也导致越来越多的产品经理，被要求具备平台思维。如果偏安一隅，就会跟不上发展的需要，被时代淘汰。

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  吴甜甜Teenie

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  很失望，大部分是知识的堆砌。当然，这基于我学过钱颖一讲授的网课“经济学原理（曼昆）”

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  siyin

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  前两年看不懂的类型，被业务和成长问题深刻困扰过，很多事情才能明白。互联网PM的工具书，之后大概也会经常翻翻，套用到工作模块里面琢磨。

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  Arrogance et préjugés

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  本人是一名从事产品经理工作快4年，回过头来看这本书，确实给了我很多的思考；很多读者，读完这本书之后，发表一些意见，说什么这本书不适合自己等等这类，真正做过互联网行业相关工作的，其实明白，互联网发展速度瞬息万变。不掌握用户渴求满足愿望的洞察力，确实会落后。书中说的，我们只能基于实践去发现和证实产品的价值，只能基于实践中的反馈，基于产品与用户市场的交互，去理解带来持续变化的新情景中的关键变量、约束条件和规律。每一个合格的产品，一开始都是需要了解自己对应需求的逻辑合理，对用户的同理心，并且能有足够的视野去预判产品迭代后的用户行为变化，成熟的产品经理，是需要通过情景性、可塑性、自利性、有限理性的用户行为为基本单位来研究用户的模型，并需要实际生活中，除了自己实际使用而且要通过大量真实个体行为样本来进行分析和洞察来思考和布局。书中有些内容的养分很重，需要反复阅读。第一次阅读时，会认识不那么深刻。对于经济学和心理学部分，作者也做了说明，这部分内容是选读，不是做产品这行当的，其实可以跳过，选择合适的方法去改变自己的现有思考方式，也是受益。本书，第一次阅版。并作为床头书，反复考究。并伴随新的变化，总结优化和反思。A类的产品，是稀缺的。拥有产品心的人，确实是很稀缺。因为产品的入行门槛低，很多人其实不适合做产品，归属于C类。同时本书也给我了招产品经理的借鉴，选择人才是双向的，但是选择企业合适的，这就要考虑交易成本的上的事了！后面会有再次阅读时候，每次阅读我都会写自己阅读之后的感受。产品经理是做权衡的，不是做“设计”或“创意”的。或者说，我们中的很多人可能对“设计”存在误解。广义的设计，是对整个系统加以改变。无论什么领域，建筑、消费品、在线服务，设计都是要放在系统背景下考虑的。如果把“设计”狭义地定义成好创意、自我表达、好审美等等，其实是只选择去满足一小部分用户的诉求，只能在小众市场成功。而互联网产品做大后都是平台，就不适合运用创意思维和设计师思维了，需要适当引入经济学思维，习惯于权衡取舍，追求整个系统的效率。当然，也会有著名的现象级产品宣称自己遵从这类狭义设计理念，一般来说那可能是因为产品遇到了一轮巨大的新要素红利，本身已创造了巨大用户价值，其他因素的影响权重都降低，随便怎么做都锦上添花。在这种情况下，好的审美或交互当然有市场价值，但它们其实不会左右产品的成功与否。若产品本身已成功，创始人或管理者无论怎么解释，不论他是真这么想还是为了营销，历史也不能重演，第三方也就无法证伪。

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  行走的表情包

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  价值才是产品的本质，产品经理利用产品，给予用户价值，用户回馈注意力或者金钱，两者的相互连接，互相成就。这个过程就能创造商业价值，也是企业的立身之本。 产品经理是一个不断做决策的角色，能不断做正确的决策来源于对行业都理解、对用户的理解，这些都是在日积月累的实践中才能获得的宝贵经验。所以，产品经理一定是在不断迭代中成长的，一个快速发展的产品，一个优秀的团队，对产品经理而言至关重要。

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  栗子

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  周日失眠一口气读完的，高屋建瓴，仍需细品。用户模型和交易模型，两大功课要做扎实。

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  鸟鸣涧

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  本书是一本东拼西凑的杂记，别指望获得系统知识。概念性太强，过于抽象，需要心理学、经济学、管理学等多方面的知识储备，才好理解。 想获得具体的产品经理的专业知识，恐怕难免失望。 建议阅读本书的方式：用半小时以内的时间跳读一遍，然后扔掉。 本书精华，两句话总结： 同理心是地基，想象力是天空，中间是逻辑和工具。——张一鸣 企业以产品为媒介，与用户进行价值交换；产品经理要能在实践中理解用户模型和交易模型，设计产品促成更多交易，以创造有利可图的用户价值。——俞军

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  郑同学

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  到底什么是产品经理？ 俞老师认为，从古到今，所有产品都可以分为需求、生产、销售三个环节。产品经理是要对产品的市场结果负责，全盘考虑三个环节的职业角色。 • 需求：产品到底满足用户的什么需求。 • 生产：有效率地把产品做出来。不管是实体，还是软件，或者是一项服务。 • 销售：把产品卖给用户，包括营销、品牌、售后等。

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  朱晨君Bourne

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  互联网公司最缺什么，产品经理，如张小龙，周鸿祎，雷军，俞军。 互联网公司最不缺什么，产品经理，如你，如我。 看，问题出现了，做为行业最大功勋和做多工种，产品经理是阳春白雪则是下里巴人，所以，别关心产品经理了，好好关心产品吧。 如果说做产品是一段旅途，那么作者明显把重心放在了怎么出发上，理解用户和理解交易是他的两个核心，私以为还该加上理解商业。书中精华部分是关于产品决策的章节，因为DD众所周知的事件，听亲历者讲述心路历程反而更有感触。 合上书我想其实这世界上不缺产品经理，也不缺产品，真正稀缺的是不把用户当需求也不把用户当流量，而是当自己的孩子，能真正想办法帮他解决问题，更重要的是能和用户一起成长，让他和自己的生活都能变得更好的人。

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  运筹帷幄

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  什么是产品经理？ 用科学和理性的方法去思考复杂且不理性的人性，总结出可执行性的商业方案 什么是企业？ 企业是一个发现获利机会，并且效率高于市场的组织 什么是用户？ 用户不是人，而是需求的集合，不能简单因为一个人购买你的产品就认为是你的用户，交易行为更多的是由情景决定的，比如一个人的偏好时节约费用，所以采用百世快递，但是当他急着要送达时，他会选择谁，想必这就不需多说了，所以应该从需求的角度定义用户，因为不同的产品，不同的使用场景满足了不同的效用需求，只要满足了几种需求，就有几种交易，就有几种不同的用户 用户五个属性： 1.异质性 2.情景性 3.可塑性 4.自利性（在约束条件里最大利益）5.有限理性 用户购买行为循环过程： 用户（偏好+认知）+情景（感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断）——— 期望效用 ——— 使用体验（实际体验会再次修改主观认知和偏好），可能会有很多人偏好一样，但情景会将其改变，比如日常的水与沙漠的水，所以如果你的产品并非用户偏好，则需要从情景下手，讲用户带入情景，逐一击破 什么是用户价值： 价值由效用决定，而效用是满足欲望的程度，效用最大的特点是主观性，相应的，价值也是一种主观判断，随着内部与外部的变化而变化，所以有些东西虽然没性价比，但如果有主观附加值，就会增强满足程度。用户价值=新体验 — 旧体验 —相对替换成本；也就是效用 — 成本（交易成本、机会成本、直接成本）大于0时才会进行交易，在分析用户价值时不要把产品当作一个整体来看，而要拆分成用户视角中各种效用，然后分析各种产品属性迭代对一个或一组效用可能的影响，进而预判这个效用变化对用户行为的改变 什么是产品？ 产品就是交易，交易是当一个人对当下状态不满意，做出一种行为，且预期行为之后会使自己趋向更好的状态，是企业与用户连接的媒介，用“创造新价值”打破旧利益平衡，才能高速发展，也就是新体验大于旧体验，让用户认为更“值”。所谓交易创造价值什么意思呢？比如我跟你进行一场交易，而我们之间为什么交易，是因为我们都认为交易而来的效用大于成本，而价值又是主观上的，所以总的价值提升了，但实际上我们只是交换价值，并没有产生新的价值。

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  YUE

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  第二遍读俞军老师这本书了。再读又是不同的感受。 本书是一种更上层更抽象的视角去探讨产品经理的“道”。 着重介绍了产品经理应该掌握的三个模型：用户模型、交易模型和决策模型。 这本书的阅读建议放在有了工作经验或者大量阅读了产品经理工作内容的书之后再读。因为对初级产品经理来说，这本书内容其实很形而上，很不落地。不过用来培养思维也是蛮好的。