简介

精彩点评

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  JasonJu

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  决策是我们每个人每天都要做的事情。学习决策的方法，就可以在面对人生各种难题的时候，不会慌张，不会害怕，真正做到一往无前，无所畏惧。这本书把我们决策的思维过程拆分成了一个个独立的环节，比较深刻和富有洞察力。书中内容逻辑清晰，操作步骤明确，值得作为实践指南。

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  李健Brian

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  本书介绍了PrOACT决策方法，包括决策过程的5个步骤和3个考虑因素。很实用，是一个很好的框架，非常清晰。 决策时可以问自己的10个诊断性问题： （1）我的决策问题是什么？广义地讲，需要做出哪些决策？作为广义决策的组成部分，我得做出哪些具体的决策？ （2）我的根本目标是什么？我是否已经花了足够的时间来了解我的基本需要和要求？ （3）备选方案是什么？是否能有其他更好的选择？ （4）对于我的每一项目标，每一种备选方案可能导致的结果是什么？是不是可以放心地排除一些不适宜的备选方案？ （5）如何在几个非常重要的目标中做出取舍？几个相互冲突的目标中，哪一个更重要？ （6）是否有不确定因素造成了严重的问题？如果有，是什么？它们如何影响结果？ （7）我愿意承担多大的风险？最好的和最坏的结局分别是什么？有什么方法可以降低风险？ （8）我是否对未来做了预先的思考和规划？能不能通过收集信息减少不确定因素？在时间、金钱和努力方面，哪些是潜在的收益？哪些又是需要付出的成本？ （9）现在，怎样来决策，是不是已经显而易见或相当清楚了，现在做出决策，是否有些什么保留意见？通过适度增加时间和精力的投入，是否能改进决策？ （10）我还应该继续做什么？如果结果并非显而易见，那么关键的问题是什么？取得什么样的事实和观点可以简化我的工作？

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  啸剑&tree

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  决策的艺术 哈蒙德 基尼 雷法 69个笔记 ◆ 运用PrOACT方法来做出明智选择 >> 我们的方法就是一步步来。我们发现，通过考虑下面的八个要素（见表1-1），即使最复杂的决策，也能得到分析和解决。前五个要素，即问题（problem）、目标（objectives）、备选方案（alternatives）、结果（cornsequences）和取舍（tradeoffs）是这一方法的核心，并且几乎适用于任何决策。这五个要素的英文首字母缩写为PrOACT，能够提醒我们：最佳的决策方法是主动作为[1]。最糟糕的方法就是消极等待，错失良机。 >> 精明选择的八个要素 >> 另外三个要素，即不确定性（uncertainty）、风险承受力（risk tolerance）和相关联的决策（linked decisions），有助于在变化的环境中使决策清晰可辨。不是所有的决策都包含这些因素，但重要的往往包含。PrOACT法的实质是逐个击破。为解决一个复杂的决策问题，你从问题中分离出这些要素，逐个进行系统思考，并且把注意力集中在那些对这一特定局面最为关键的要素上。接下来你可以重新整理思路，形成精明的选择。因此，尽管我们的方法可能不会使某个困难的问题变得简单，但至少会降低问题的难度 ◆ 有效决策的八个关键 >> 有效决策的八个关键现在让我们浏览一下PrOACT方法的每一个要素，看看它们怎样发挥自身的作用并且如何组成一个整体。着力解决正确的决策问题什么是你必须做出的决策？参加健身俱乐部？还是在加入健身俱乐部、更多地徒步行走以及购买一些家用健身设备中做出决策？是决定聘请什么人来管理公司的信息系统部门，还是决定要么设立信息系统部门，要么将这一部门的职能外包？从一开始就确定决策的框架非常重要。为了正确选择，需仔细辨明应该决策的问题，认清它们的复杂程度，避免无根据的假设前提和有可能限制选择的偏见。详细说明你的目标你的决策应该带你到达目的地。如果你需要招聘一名新员工，你需要的是一位训练有素的团队成员，还是一位思想活跃、视野开阔的人士？你要他/她给你带来新鲜的观点还是丰富的经验？决策就是通向目的地的一条途径。问你自己，你最想得到的东西以及你的兴趣、价值观、担忧、恐惧和向往，哪些与实现目标最为相关。仔细考虑你的目标，会使你更加明确决策的方向。提出创造性的备选方案你的备选方案代表了你能选择的不同行动。在一场家庭争论中，你是应该站在其中的某一方，还是保持中立？或者，你是不是应该寻求一种能被双方同时接受的解决办法？决策意味着有多种备选方案。你是否考虑过所有的备选方案，或至少广泛地考虑过那些有创意的和合你心意的方案？记住：你的决策，无非就是你的最佳备选方案。理解决策的结果你的备选方案在多大程度上满足了你实现目标的需要？多种备选方案会令人迷惑，但它们背后是令人警醒或者兴奋的结果。放下枯燥乏味的公司日常工作，到阿鲁巴岛去远航的计划自然很有诱惑力，但对你妻子的职业生涯有何影响？对你正在上学的孩子有何影响？对你年迈的父母呢？对你易于癌变的皮肤又有何影响？坦率地评估每一种备选方案的结果，有助于找到那些与我们的目标最相符的方案。权衡各方面利弊由于目标往往相互矛盾，你得在它们之间求取平衡。有时不得不在“鱼与熊掌”之间做出取舍。比如，事业对你很重要，但家庭也同样重要，因此，你可能决定减少出差，甚至缩短办公时间。你会因此失去一些职业发展动力，也可能会少挣些钱，但能有更多时间与家人共处。在最困难的决定面前，不存在最优化的方案。不同的备选方案代表不同的目标组合。你的任务是在并不完美的各种可能性中做出聪明的选择。澄清不确定性未来会发生什么，可能性有多大？当你决定为女儿存一笔大学学费时，你必须评估许多不确定性因素。她会申请常青藤大学还是州立大学？会被录取吗？她的学业、艺术或运动技能，能使她申请到奖学金吗？她愿意参加勤工俭学吗？她需要汽车吗？不确定性使选择变得困难，但有效的决策需要你正视不确定性，判断不同结果的可能性，并评估可能的影响。认真考虑你的风险承受力当决策涉及不确定性时，结果可能会和预期的不一致。有针对性地做一次骨髓移植手术，可能会、也可能不会治愈癌症。一笔低风险的市政债券投资，也有可能导致重大财务损失。每个人对风险的承受能力不同，而且，由于每次决策涉及的得失不同，人们每次做决定时能接受的风险也会不同。清醒地考虑自己的风险承受力，能使你的决策过程更加顺利、更有效率，据此，你能够做出风险程度适合的选择。考虑相关联的决策今天的决策会影响明天的选择，而明天的目标应该对今天的选择产生影响。许多重要的决定在时间上是相关联的。某位公路主管可能决定现在购买房产，以应付将来可能增大的车流量，由此避开地价上涨或者社区居民强烈的反对意见等可能限制将来的备选方案的因素。应对相关联的决策，关键在于分离出并解决那些眼前的问题，同时收集必要的信息来解决那些将要发生的问题。尽管这个世界充满种种不确定性，但不管怎样，通过对将要采取的行动排序，以充分利用你逐步深化的认识，你可以竭尽所能做出更加精明的决策。PrOACT的八个要素提供了一个框架，它能深刻地改变你的决策，增加你面临的可能性，并增大你找到满意解决方案的概率。以后的章节将对每个要素逐一讨论，现在我们先用一个简化了的案例说明PrOACT方法的工作过程。 ◆ 第2章 问题 >> 目的地。针对某个正确定义的问题的不错的解决方案，比针对某个错误定义的问题的卓越解决方案，几乎总是明智得多。 ◆ 创造性地定义问题 >> 创造性地定义问题在定义问题时最大的危险在于懒惰。用最显而易见、最直观或者最通常的方式来陈述问题，是很容易的事情，但容易的事情不见得最好。为了确保得到正确的问题定义，你得打破常规，创造性地思考。 ◆ 把问题变成机遇 >> 把问题变成机遇 ◆ 定义决策问题 >> 定义决策问题那么，定义或者重新定义你的决策问题的最佳方法是什么呢？先写下你对基本问题的最初评估，然后质疑它、检验它、完善它。问问是什么触发了这项决策，我为什么要考虑它触发因子是一个好的出发点，因为它将你与实质性问题联系起来。尽量清晰地陈述触发因子。包括：（1）你对决策问题是什么的假设。我们需要新的草坪设备。（2）触发的情境。和妻子的闲聊。（3）触发因子与问题之间的联系。怎样利用我们的院子。 >> 质疑问题陈述中的限制条件 >> 辨别问题的关键要素 >> 了解有哪些其他决策与当前的决策相互影响 >> 确定足够的和可操作的问题定义范围是否应当在考虑这一问题时考虑相关问题？ ◆ 在过程中重新检查你的问题定义 >> 在过程中重新检查你的问题定义 >> 重新定义你的问题，通常也给优化决策带来机会。因此，在决策的过程中经常问一问自己：“我是在致力于解决正确的问题吗？”质疑问题的定义，在环境迅速变化或者在可以使用新的信息时尤为重要。没有明确阐述的问题，无异于陷阱，不要掉进去。 ◆ 第3章 目标 >> 你已经清晰地阐述了决策问题。现在，先别着急，在匆忙进入实际的决策过程之前，先暂停一下，仔细考虑自己的目标。你真正想要什么？真正需要什么？你的希望是什么？目标是什么？诚实、清晰和完整地回答这些问题，有助于做出精明的选择。 ◆ 让目标引导你 >> 让目标引导你 >> 即使答案不那么明显，你设定的目标也将引导着你的整个决策过程（包括开始时定义各种备选方案，对各种备选方案的分析和对最终选择的合理性证明）。具体来讲：·目标帮助你决定要寻找什么信息。一个新的老板向你发出了邀请函，请你到他的公司里工作。你在确立自己的目标之后，发现工作环境对你十分重要。你会上网去搜索一番，找一些关于那家公司的企业文化方面的信息。·目标帮助你向他人解释你的选择。你的上司要求你解释为什么要签署公司复印机的长期服务协议。你列出了你的目标清单，以此作为依据，便能向她说明你的整个考虑，表明你的决策与其他备选方案相比，更加符合关键目标。·目标决定了一项决策的重要性，从而决定了该目标值得耗费多少时间和精力。假如你与牙医预约了明天去看牙齿，这个时间对你来说没有问题，因为你没有其他更重要的事情要办，那么你何必还在这件事情上纠结呢？ >> 当你发觉你的决策过程遇到阻碍甚至陷入停顿时，不妨回头审视自己的目标。它们将使你保持冷静，把握方向。 ◆ 熟练掌握辨别目标的艺术 >> 熟练掌握辨别目标的艺术 >> 第一步：写下你在决策过程中希望关注的所有事项 >> 第二步：将你的关切转换为简洁的目标 >> 将手段和根本目标分离开来十分关键，因为这两者都对决策过程起着不同的重要作用：·每种手段都可以作为产生备选方案的刺激物，可以加深你对决策问题的理解。比如，问问怎样在最短的时间内建好配送中心，能够引出多个缩短开业准备时间的优秀备选方案，比如将所有需要的建筑材枓立即运到现场。·只有根本目标应该被用于评估和比较备选方案。你当然希望手段更好一些。但为什么呢？就为了更好地实现根本目标。如果你使用一项根本目标和支持它的手段来评估备选方案，你会在最后的选择中过于强调这个特定的根本目标。 >> 第四步：澄清每个目标对你的意义你应当已经有了一个可靠的根本目标清单。现 >> 有 ◆ 第4章 备选方案 >> 备选方案相当于决策的原材料，它代表为实现目标你所拥有的一个可供选择的范围。备选方案的确定是决策中至关重要的一环，因此，一定要用高标准来衡量。关于备选方案，在任何时候都要牢记下面两点：第一，你永远不可能选择一个你甚至从未想到的方案。在你租房的时候，也许在一个很好的地段有一幢很好的房子正等待出租，但如果你没有想到这样的房子也可以出租，你就永远没有机会租下这个房子。第二，不管你拥有多少种备选方案，你选定的那个方案，至多只是这些方案中最好的。因此，寻找好的、新的、有创造力的备选方案的好处，超乎你的想象。 ◆ 产生更好备选方案的关键 >> 产生更好备选方案的关键 >> 利用目标——多问问“怎么做” >> 挑战局限 >> 确立高标准 >> 先进行独立思考 >> 从经验中学习 >> 征求他人的意见 >> 让潜意识发挥作用 >> 先提出备选方案，再进行评估 >> 永远不要停下寻找新方案的脚步 ◆ 使备选方案适合于问题 >> 双赢备选方案 >> 信息收集备选方案 >> 延缓时间备选方案 ◆ 第5章 结果 >> 本章传达了一个非常简单的信息：在你决策之前，要确保你理解了每个备选方案的结果将会是什么，如果你不清楚，将来你可能会对你所做的决策不满 ◆ 适当准确、完整、精确地描述结果 >> 适当准确、完整、精确地描述结果 >> 简单吗？一点也不。描述结果并不像最初看上去那么简单。事实上，它可能十分困难。如果描述不正确、不完整、不精确（这是最可能出现的问题），你可能会做出错误的决策。在选择饭馆这个例子中，你的描述可能会在以下三个方面出问题：·不正确。万一和你听说的正好相反，卢吉餐馆的菜比马里奥饭馆好，怎么办？·不完整。万一卢吉餐馆比马里奥饭馆距离电影院大约远15分钟，怎么办？万一马里奥饭馆不能提供酒水，而你晚饭正想喝点酒怎么办？·不精确。马里奥饭馆上菜有多慢？卢吉餐馆贵多少？ ◆ 掌握描述结果的技巧 >> 掌握描述结果的技巧 >> 先试后买 >> 用同一标尺去描述结果 >> 不要过分依赖硬数据 >> 充分利用可用的信息 >> 明智地咨询专家 >> 选择反映一定精度的标尺 >> 美 >> 正面应对重大的不确定性 ◆ 等价置换法的核心 >> 等价置换法的核心 >> 将取决于其他的目标。等价置换法提供了一种调整不同备选方案的结果的方法，一旦某个特定目标下每一种备选方案的结果都是等价的，那么，该目标就与决策不相关了。正如其名字所暗示的那样，等价置换增加了一个备选方案在一个目标上的价值，而等量地降低了这个备选方案在另一个目标上的价值。 ◆ 相关联的决策是复杂的 >> 你面临的局面，包含了相关联的决策的所有要素：·现在就必须处理一个基本的决策（选择哪个概念）。·在这个基本的决策中，每种备选方案的渴求程度受到不确定因素的影响（每种产品的销售情况如何）。·相对渴求程度也受到当基本决策的不确定因素消失后（也就是说，获得了饮料的初始销售数据）要做出的未来决策的影响（即如何将不成功的产品的推介变得成功）；在做出基本决策前，有一个获取信息的机会（对于功能饮料概念的市场研究），这些信息将减少基本决策中的不确定因素，但是有一定成本（金钱和时间）。 >> ·典型的决策形式是一系列“决策——学习——再决策——再学习”的过程。 ◆ 通过事先计划，做出精明的相关联的决策 >> 通过事先计划，做出精明的相关联的决策对于相关联的决策做出精明选择，需要搞清楚决策之间的关系。与一项基本的决策相联系的决策有两种形式：·信息决策。这是要在基本决策之前做出的决策。它与基本决策之间的联系在于，获得的信息有助于你在基本决策上做出精明选择。·未来的决策。这是在得知一项基本决策的结果后做出的决策。它与基本决策之间的联系在于，它的备选方案依赖于你现在做出的决策。通过将这些联系描绘为一系列决策——学习的过程（见图9-1），你就能搞清决策的顺序以及每一个决策以怎样的方式影响其他决策。 >> 图9-1　相关联的决策关系 ◆ 分析相关联的决策的六个步骤 >> 分析相关联的决策的六个步骤相关联的决策可能呈现出成百上千种潜在的备选方案和结果的组合，这远远超出了人们能够一次性记住的范围。因此，决策的窍门在于估计形势，将注意力集中在那些最重要的方面。你可以简化决策，仅保留其基本特征，达到精明而有效地思考的目的。下面六个步骤能够指引你。 >> 第一步：弄清基本决策的问题我们从一般步骤的最初三个核心要素开始：定义问题、规定目标、得出备选方案。然后认清影响备选方案的结果的不确定因素。不确定因素是相关联决策的症结。如果没有不确定因素，就不存在“决策－学习”的一系列过程，也没有决策之间的联系。 >> 列出不确定因素的清单，然后进行删减，选择一两个对结果影响最大的不确定因素。下面的步骤中可能需要做出这些不确定因素的风险预测。对于次要的不确定因素，对它们的结果做出合理估计。没有必要对所有的不确定因素全都做出全面的分析，比如在营销的案例中，饮料的销售情况是占主导地位的不确定因素。相比而言，生产成本的不确定因素是次要的，因此，只要对成本做出合理的估计就可以了。第二步：辨别减少关键不确定因素的方法在决策前获取信息，意味着在“决策－学习”过程中的学习部分采取主动。你可以有意识地推迟做出某项基本决策，以便获取能够降低或解决未来的不确定因素的信息，从而优化你的基本决策。例如，某政治家相信他会赢得市议会的选举，因此想参加选举。但如果新的信息表明他的支持率低于预期，他可能得重新考虑他的决定。为了制定信息收集战略，你得决定什么信息是重要的，如何收集它们：·对于每个关键的不确定因素，列出可能降低不确定性的信息，然后判定在获得新的信息以后，你对决策的观点可能怎样变化。比如，那位政治家如果掌握了关于他的知名度和在选民中的声望的清晰数据，就可能降低他对支持率的不确定性。如果只有不到一半的选民对他有好感，他可能得出结论，认为他赢得选举的概率很低，从而改变尝试参选的决定。·考虑获得重要信息的途径。要收集关于选民态度的信息，那位政治家可以对一系列目标群体利用电话进行民意测验。当决定下来需要得到哪些信息以及如何获得后，接下来就要考虑是否值得在做出基本决策之前获取这些信息了。这是第五步中要讨论的内容。第三步：识别与基本决策相联系的未来的决策为了识别相关的未来的决策，你需要知道基本决策问题中的每个备选方案会引出什么决策。如果政治家决定不参加选举，他需要考虑他的下一步行动。他应该转而支持另一个候选人吗，或者通过设立一个办公室来提高知名度，还是应该开始为下一次选举募集经费？对于相关联的决策，列出你能够想到的所有未来的决策，然后从清单中筛选出看起来最重要的几个。考虑潜在的未来的决策时，应该想多远？不要太远。寻找一个适当的时间范围，在这个时间范围之中，未来的决策与你的基本决策的结果之间，存在微弱的联系。在大多数情况下，考虑你的基本决策和最多两个未来的决策。尽量保持问题简单。第四步：弄清相关联的决策间的关系你可以勾画决策树来表示选择和按顺序掌握了的信息之间的关系。决策树应该包括基本决策和与之联系的任何重要的信息决策以及未来的决策。以下这些建议，涉及如何勾画相关联的决策的决策树。·把握合适的时机。什么时候发生什么事情？事情的先后顺序怎样？什么时候能得到关键信息？什么时候该做决策？将你的答案组织成一份图表、时间表或者像图9-1那样，帮助你弄清信息、事件和决策如何流动。计划好什么时候应该做出决策或者收集信息对相关联的决策至关重要。·勾勒出决策问题的实质。用你的记录来勾画决策树。从左边开始，依次是信息选择（如果有的话）和结果，然后定义你的基本决策来填满中央部分，最后再用未来的决策和与之相联系的不确定因素来完成右边的部分。尽量保持决策树的结构简单，容易理解。随后根据需要可以添加更多的细节，比如，不确定性的可能的附加结果或者附加选项。·描述末梢的结果。决策树的末梢表示一种特定的备选方案和特定顺序的结果。运用第5章和第7章中的观点，依据你的基本目标来描述每种序列的结果，记住在未来可能发生的事件和在进程中已经发生的事件。 >> 第五步：做出基本决策为了“解决”你的基本决策问题，你要预先思考，及时回顾。决策树是个很好的工具，从树的末梢开始（右边）向前反推，在每个决策点上，努力思考并决定当你到达该点时会做出的选择。砍去那些表示不会做出的选择的枝节。继续下去，直到你到达基本决策的选项上。现在，你已经为每个选项做出了计划，因而能更清晰地评估它。 >> 在计划的过程中，如果你发现很难在一些未来的决策点上做出决策，可能得用第6章~第8章中描述的方法来量化你的成本、不确定因素或者风险承受力。但要记住：只在有必要的时候才这样量化。一次只量化一个因素，然后检查是否一项决策已经变得显然。 >> 做出基本决策也包括决定在决策前应收集何种信息（如有必要）。这时，首先回顾你在第二步中整理的清单。然后，对于清单上每个项目，估计收集信息的成本和效益。成本通常包括财力、物力、时间、不舒服的感觉以及延迟的成本。为了搞清你可能从增加的信息中得到的效益，你得知道不进行信息收集工作时你将做出的选择——新的信息只有在它可能改变一项决策时才是有效益的。如果不论有没有这些信息，你都会做出同样的基本决策，那么，收集信息的努力就是不值得的。怎样来排除信息收集的选项？这里介绍一个小测验：问一下你自己，为了消除不确定性，你愿意付出什么。如果某个信息的选择得让你付出较大的代价，超出了你愿意付出的范围，它显然不可取。 >> 第六步：将以后的决策视为新的决策问题时间总在前进。在对你的基本决策问题做出选择（解渴饮料）并了解一些东西（销售情况不好）之后，你该做什么？不论以前准备情况如何，当你已经到达下一个决策点时，应重新考虑局势。你的环境和立场可能已经发生了变化。并且，随着时间的流逝，你到了这个点上，可能比以前看得更远。要运用新的知识来改进你的计划。以前，这是一个未来的决策，但现在，这是一个新的基本决策。 ◆ 案例 丹·摩根应该换工作吗 >> 案例启示丹·摩根和多丽丝用我们在本章描述过的六个步骤来解决他们的决策问题。现在，让我们来回顾一下整个过程。第一步：弄清基本决策的问题。摩根一家的基本决策问题是丹·摩根是否应该留在欧米加公司或者跳槽到达康公司去。夫妻二人列出了每个家庭成员的目标以及他们面临的众多不确定因素。接下来，他们将不确定性因素减少到四个，以集中精力解决重要的问题。第二步：辨别减

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  推荐

  与其说这是一本教你决策的书，不如说这是一本介绍决策的方法论的书。正如书中所说的，决策是一项基本生活技能，也是你掌握自己人生命运的唯一方法。这本书详尽的介绍了一个优秀决策所需要的所有因素。并附录了心理陷阱，有消极被动的保持现状陷阱，有只看自己想看的证实性陷阱，有忽视相关信息的基础比例陷阱等十多种陷阱。看完这本书以后，所做出的决策能明显感觉到提升，不仅自己满意，周围人也很赞同。

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  Chris Tu

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  这本书第六章讲取舍开始才开始进入工具性强的部分，第七章讲不确定性的时候引出最核心的工具，决策树。第八章，引入渴求曲线来描述对风险的承受力。第九章，相关联的决策再加上时间线的维度，把实用性推到一个新的高度，形成完整版的决策树（P177）。整体来讲，还是一本非常实用的工具书，很多理念跟我原来做决策的习惯就很相似，而且决策树的应用call back到我前阵子看的随机森林算法上，进一步加深了对决策树的认识。之后遇到决策问题的时候多翻一翻，直到决策的流程和方法都足够成熟为止。

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  尔左月

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  高考应该选择什么专业？毕业了该去哪个城市？买房该如何决定？生活大大小小的决策问题，随时出现在你我眼前，让人进退两难，无所适从。 《决策的艺术》一书的三位作者分别任教于麻省理工学院和哈佛商学院，作为决策领域的资深专家，他们致力于决策的分析与应用，在书中他们将几十年来总结的科学决策流程呈现给广大读者。决策技能是可以学习的，书中介绍了高效的决策流程执行的六个标准：聚焦重要因素、合乎逻辑关系、接受主客观因素、解决特定困境所需信息、收集可取意见、简单易行且灵活。最佳的决策方法是主动作为，通过PROACT法可以将选择的八个要素逐个击破，书中提供了大量是关于决策的咨询案例，在阅读中更加深了理解。 充足的时间，能使你深入思考问题，被时间驱使做出的决策，只会使你由于时间压力而忽视了许多重要信息。为方便您的阅读，我已将全书生成3张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！（公众号:未谁读书）

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  上山打老虎

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  学习到很多。 如果你跟我一样，总是不知道该如何做决定，小事靠拖大事靠蒙，推荐看一下。 人的惰性不是一天养成的，我只是看了，知道了，但如何去用、去做决定、成为一个冷静又清醒的人，仍是糊里糊涂。路漫漫其修远兮，古人四十而不惑，我姑且自我安慰一番吧。