简介
精彩点评
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洛河之灵推荐
一句话概括： 先确认真正的问题，然后明确问题该由谁解决，再确定问题的根源，最后决定到底要不要解决这个问题。 这本书对一个人的思维能力有很大的帮助，如果想训练自己在此方面的能力，那就读它吧
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Zc Hwong推荐
《你的灯亮着吗？》全书主线： 1. 这是什么类型的问题？ 2. 谁碰到了问题？ 3. 问题是什么？ 4. 问题该由谁解决？ 5. 问题来自哪里？ 6. 你真的想解决问题吗？ 凭直觉，跟着思维惯性走，然后直接给出大家可能都能想到的解决方案，这是人们解决问题的一贯路径。 当然，你不能否认这个路径有时对一些“单纯问题”确实管用，但如果面对的是“棘手问题”，这条路通常是走不通的（无法在实质上解决问题）。 一个富有成效的解决问题的路径是，在着手解决问题前，先问自己以下几个问题： 1.这是什么类型的问题？ 是单纯问题？两难问题？还是棘手问题？ 2.谁碰到了问题？ 在“雷龙大厦电梯问题”中，常规的解决方案的问题在于视角单一，把注意力都聚焦到了电梯使用者身上，认为大厦上班族才是主要的困扰者。 其实作为设计者的电梯工程师的感受，同样不可忽视，甚至可以作为解决问题的切入口。而“雷龙大厦电梯问题”的真实情况是，尽管在电梯旁边加装镜子并备好涂鸦的蜡笔，能一定程度缓解“电梯问题”，但很快又出现了新的问题，电梯工程师认为这伤害了他们的职业自尊。 绕了一圈，最后电梯工程师发现事件的源头是一只困在电梯里的死老鼠。原本非常单纯的“遇到故障便维修”的问题，愣是被各种推诿和搪塞给复杂化了。 至于最后具体采用哪种视角，还得看问题把你引向哪里？这就需要你进一步弄清楚“问题的本质是什么？” 3.问题是什么？问题的本质是什么？ 你得对问题有一个清晰的定义，或者在无法明确定义问题时，至少问题相关方能对问题达成某种共识。 具体的说，就是大家有一套共同认可的、不言自明的规则或原则。 4.问题该由谁解决？ 在“校园停车难问题”中，常规的解决问题的视角，同样会单一地局限在某个人或某个部门上——校长或相关的管理处，默认了他们才是问题的解决者。却少有人意识到，学生、教师和教授同样可以作为问题解决者，被纳入到可能的解决方案中。 5.问题来自哪里？这是我的问题吗？ 遇到问题时，人们通常会凭直觉对问题简单归因，不排除会带有某种“我对你错”的执念。 在“詹妮特签证问题”中，詹妮特在碰到签证问题时，一开始是想把这混乱的局面归咎于“官僚主义”的，认为这是宿命，自己只能听天由命。 然而，正如书所说——“命运”只是“天性”的别名而已，它是世界上所有不作为行为的头号借口。当詹妮特开始问自己“问题来自哪里？”，尤其在意识到问题有可能来自自己时，她对待“解决问题”这件事变得更有主动性，看待问题的整体视角也开始更有建设性。（事实上，问题的源头就是詹妮特的充满挑衅性意味的坐姿，尽管是无意为之。） 「根据本书作者唐和杰瑞的经验，在53.27%的情况下，问题其实出在问题解决者自己身上。」 6.你真的想解决问题吗？会不会有一个隐藏的目的？ 不要看问题制造者给你提出了什么样的问题，更不要自以为抓住了重点而一条道走到黑，而是你从问题制造者身上发现了什么问题（没错，这件事得你自己来）？甚至可以质疑他提出的是不是他真正需要解决的问题，还是他有别的没有告知你的隐藏的目的？
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朱洋推荐
本书围绕“问题”提出了以下几个主要问题： 1. 问题是什么？ 一般来说，问题就是理想状态和现实状态之间的差距。 2. 问题到底是什么？ 要想解决问题不能浮于表面，多问几个为什么，究其根源。可参考五个为什么。 在大多数情况下，只要知道问题是什么，解决问题就是一件不值一提的事。 3. 问题来自哪里？ 大多数情况下，问题的根源在自己身上。 4. 问题该由谁解决？ 问：这是谁的问题？ 答：这是“我们”的问题。 一个有趣的例子 开车进入隧道前，都会看到有警示标志：注意！前方有隧道，请开启大灯。如果你用导航，它也会有语音提示。但出隧道时，一般都没有提示。这样就带来了问题。 1. 问题是什么？ 隧道附近经常出事故。 2. 问题到底是什么？ 问几个为什么。 第一个为什么：为什么出事故？因为夜间行驶没有开灯，或者开了大灯太晃眼。 第二个为什么：为什么没开灯？因为蓄电池没电了。为什么没关大灯？忘记了。 第三个为什么：为什么电池会没电？忘记关大灯了。 第四个为什么：为什么忘记了？因为前面刚经过一个隧道，出隧道时忘记了关大灯。 由此得出最根本的问题是出隧道时没有关闭远光灯。 3. 问题来自哪里？ 问题出在隧道上。如果没有隧道，就不会开大灯；如果没开过，就谈不上关了。 4. 问题该由谁解决？ 司机？对其进行再教育？司机千千万，这样的成本太高。 汽车制造商？新研发一个自动开关灯或其他类似的功能？怎么实现呢？这是个问题。 交通部门？制定新的法规条例？ 道路（隧道）设计者？貌似又一个简单的解决方法：跟进隧道一样，在出隧道时也加一个提示语，“请关闭车灯！”。但这样的话，在夜间行车时司机也可能按照提示把灯关了。 顺着这个思路想（毕竟这个最简单了），把提示语写得更明确保证不会出现误解：如果是白天，而且车灯亮着，那就把车灯关上；如果是晚上，而且车灯关着，那就把车灯打开；如果是白天，而且车灯关着，那就让它关着；如果是晚上，而且车灯亮着，那就让它亮着。不管司机是谁，等他读完这条提示，一定被追尾了，甚至都不用等到读完。 那怎么把标语写得既简短又能让司机看明白呢？有一个聪明的工程师解决了这个问题。他假设既然司机都拿到了驾驶证就不会是彻头彻尾的傻瓜。如果司机连这句话都看不明白，那忘记关车灯应该是他所能碰到的问题中最简单的一个了。该工程师设置的提示牌上只有六个字：你的灯亮着吗？ 一句小小的提醒，可能比那些复杂的解决方案更有效。 古语有云：一字千金。用在这里很合适。想想前面的新功能的研发和投产成本，或者新的交通法规的实施成本。
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蔡志峰推荐
《你的灯亮着吗？》是咨询大师温伯格写的一本小书，我印象中，读大学的时候这本书和《人月神话》一样是我们计算机学科必读的书目。最近重读了一遍，还蛮有意思的，这本书通过20多个生动有趣和发人深省的小故事，讨论了解决问题的过程中要注意的问题，为避开思维陷阱指点迷津，并教我们如何通过训练思维能力找到真正的问题所在。解决问题包括了三个阶段： 第一阶段，在遇到问题阶段。我们要注意不要一上来就立即解决问题，而是要先去定义问题，究竟是谁碰到了问题，这是什么类型的问题，问题究竟是什么？只有定义清楚问题才能真正找到高效的解决方案。 作者讲的第一个故事是解决电梯运行慢的问题，最后发现是一只死老鼠造成了电梯慢，清除死老鼠，电梯运行快了，人们很快就可以到达地铁站。可是新的问题又出来了，由于人们几乎同一时间到达地铁站，十分拥挤，这座大厦的房东给挤下火车呼啸而来的铁轨，酿成了悲剧。一个问题的解决，并不是一劳永逸，会不断的产生新的问题，这就是这部分内容要告诉我们的。我们在解决问题时，常常很短视，拿俗话来说就是：“头痛医头，脚痛医脚”，甚至出现拆东墙补西墙的恶性循环。总是没有一个很好的解决办法，为什么会这样呢？那就是作者所说的：发现问题的真正所在。 要能发现问题的真正所在，这就得改变思维模式，电梯的故事，实际上就是启发人们把单一思维模式切换成多重思维模式，找到问题的本质，成为真正的问题解决者。 第二阶段，解决问题的阶段，有两个思考关键点要注意，第一个是弄清楚究竟谁是问题的解决者。有时解铃不是系铃人，需要主动思考。第二个思考关键点是，要思考问题是从哪里来的？找到问题的来源能够帮助我们更快地聚焦最可行的答案方向，从而提高解决问题的效率。一般遇到问题，我们首先就会想到事情的负责人，再就是找上层领导。而本书作者却从另一个角度来看，“这是我的问题”试着把责任归到自己身上，如校园停车，每个人都从自身身上去发现问题，停车难就自然解决了。 汽车电池耗尽，不能启动，这个问题该由谁来解决。作者虽然讲的是一个故事，工程师却调动了几个方面的思考：如何写一句打开车灯的提示语，司机在多少时间内看清楚不会出事故，司机是否看得懂。问题和解决方案几乎有点不沾边，但是只一句提示语：“你的灯亮着吗？”就较好的解决了这个难题。 第三阶段，还要重新审视问题：我们真的想要解决问题吗？有些重要的问题，答案却未必重要。而有一些问题，不解决它反而更好，所以你的解决方案会不会带来更严重的副作用，是你先要思考的。 书中举了一个例子，在美国有家玩具公司请了一个外部的智囊机构来解决关于降低运输成本的问题。原来他们在美国的东部、中部和西部各设置了一个玩具厂，他们希望能够把三个地方高额的运输费节省下来。结果这个外部专家进行了大量认真而详细的工作调研之后得到了一个结论，说应当把东部和中部这两个成本高的工厂全都关闭，产能集中到西部的工厂，这样成本最低。问题似乎得到了圆满的解决，但是公司的三位副总裁一致否决了这个方案，为什么？原来董事长住在东部，如果把工厂只开在西部，董事长可能会很不高兴。问题虽然很严重，但是如果解决方案带来的问题更严重，他们宁可不去解决这个问题。 在生活和工作中，我们的灯亮着吗？是否只看到了树木，看不到森林，解决问题时是否只看到了冰山一角。换角度思考问题，打开正确的思维方式，种种有意思的解决方案就能自己跳出来。读《你的灯亮着吗》，就是要打开思维的固定模式，让你智慧的灯亮着，去发现书中隐藏着的信息。
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五月笙推荐
这是一篇书评没错，文末总结了重点，没时间的书友就顺滑到底。 1、职场奖励什么人？ 我曾经在大公司任职销售经理，那时团队有10多名员工，销售模式主要通过电话介绍产品及服务，通过沟通再决定是否需要出门拜访。 这份工作压力很大。一来是对胆量的挑战，还记得大学暑假我花了两天时间才有勇气拨通第一个客户的电话，不过幸运的是第二月拿到了销售冠军；二来体力消耗大，客户散布天涯，三伏天进公司的白净女生一个月就可以黑得连亲妈都不认识；三来精神压力大，每天都得面对语言暴力，热脸贴冷屁股地推销。 公司有个同事小C，她与我同一年进公司，我在第二年升了经理，她在一线混了两年还在原地，而且领导丝毫没有升她的意思。 有次无意中听到领导讲到一直不升她的原因，是因为她一遇到问题就退避三舍，连本该她解决的问题也避而不见。 公司是代理的某度的互联网广告服务，审核非常严格，需要收集客户多种资料，手续繁琐。这就需要销售人员非常熟悉流程，帮助客户收集资料，保证客户的广告不会因为卡在流程的某个环节而延迟上线。 神奇的是，小C的客户平均上线时间远远超过任何人，因为每每资料出现偏差，她就如临大敌，总是等着别人帮她去解决。 有次客户看交了钱广告迟迟未出现，就到公司来问，我亲眼看到小C溜进洗手间借口拉肚子半天未出来。 这种遇事就跑的“职场巨婴”并不少见。 我做策划时，某些客户对项目有疑虑而拖延回款，这本是项目经理要去沟通和解决的问题，但他们却把问题丢给总监或者项目组其他成员，然后翘着二郎腿做他的甩手掌柜。 老板请你来不就是为了帮他解决问题的吗？ 那些职场一路绿灯的人，都是那些逢山开路遇水搭桥的解决问题型的人。 2、发现问题的真正所在 人生就是一个接一个的问题，善于分析和解决问题尤为重要。但其实我们最大的问题，就是不会解决问题。 什么是问题呢？实质上就是理想状态和现实状态之间的差别。 通常我们可以通过调整理想状态或者改变现实状态来解决问题。比如一个剩女降低对配偶的要求，就可能解决婚姻问题。 《你的灯亮着吗？》是一本教我们如何我们发现、分析和解决问题的书，畅销多年，里面有很多观点刷新了我们的认知，比如为什么总是出力不讨好？为什么有些问题被解决了反而不好？为什么当别人请你帮忙的时候不要那么热情？ 接下来我将分享本书的精华部分，破解“如何有效解决问题”这个终极大问题，之后解决任何问题都会有法可依，变得容易很多。 3 、如何有效解决问题？ 本书将解决问题的过程分为三个阶段，分别是定义问题，解决问题，重新审视问题。这三个阶段几乎适合你会面临的所有问题。 具体就结合案例来看看。 第一部分：定义问题 ——谁遇到了问题？问题的本质是什么？ 如果一个婴儿撕心裂肺般地哭，父母只是单纯地哄抱的是无效的。这个情景里，遇到问题是婴儿，问题本质是婴儿感到饿了。定义了问题，解决就异常简单了——奶嘴往嘴里一塞婴儿立马就破涕为笑了。（来自最近帮我姐喂孩子的经验～） 再比如公司业绩下滑，领导想要找到解决办法，首先就是要召开会议找到这个问题的本质，是公司总体战略失误？还是业务模式出了问题？或者是核心员工离职率上涨的问题？ 定义了问题，问题就解决了一半。 第二部分：解决问题 ——谁来解决？ 书里有这样一个例子。一个班级有11个学生，其中一个学生特别喜欢抽烟，弄得教室里乌烟瘴气，其他不抽烟的学生每次都被熏得难受，但吸烟同学明显没有意识到自己已经严重影响了别人。 这个问题需要人来解决，可是应该由谁解决呢？是不抽烟的学生，抽烟的学生，还是老师教务主任，或者校长。大部分人都会认为是老师，因为她是班级的直接负责人，而且属于权威的一方。 但这个老师并没有自己去解决这个问题，而是把问题丢给了不抽烟的学生。 在上课前，有学生主动在教室里发起了讨论，讨论如何控制教室内的空气污染问题。大家纷纷以轻松有趣的方式表达了对烟味的敏感，氛围很是愉快，抽烟的学生意识到了自己对别人造成的不好影响，而且还没有觉得被冒犯和指责，同学们还热心地想方设法帮助抽烟的同学戒掉烟瘾，问题得到完美解决。 这个故事告诉我们，当问题的最好解决人是别人的时候，不要越俎代庖。 如果上面的老师自己去解决这个问题，她可能会明文规定禁止吸烟，让抽烟的同学敢怒不敢言，或者允许吸烟，但这样不抽烟同学就会很难受，学习成绩也会下降。而且有些学生对老师的限定有逆反心理，问题可能会变得更严重。 所以，找对问题的解决者，让TA去解决问题，而不是看到问题就自己马上解决。 现在很多年轻人缺乏适应和解决问题的能力，成为“行为上的低能儿”，就是因为父母的包办行为，大包大揽地代替子女去处理问题。 父母主要的责任是养育，但很多人却操着一颗上帝的心，自认为是帮孩子抵挡一切，其实是害了孩子。 我有个朋友是个经济学女博士，相恋5年的男朋友突然说分手，她爸妈不顾她的想法掺合其中，想要把男方挽回过来，可惜方式不对，感情却被越推越远。 培训大师余世维的两个女儿都非常优秀，只身在国外念书，一个人解决学习与工作的所有问题。这种能力与余世维的家教分不开，她们从小就被安排自己做好自己的事，比如清理房间，打扫院子，组装家具。 而之所以比小C更早地晋升，一方面我从不逃避问题，从不把本属于我的问题推给别人；另一方面，当别人把本不属于我的问题丢给我时，一般我会尽量找到那个最佳的问题解决者，而不是盲目的逞英雄。这样效率高，问题也容易得到解决。 第三部分：重新审视问题 ——这个问题真的要解决吗？问题的解决者是不是问题的制造者？ 书里举了培格朗公司的例子，这是一家拥有三家玩具厂的公司，玩具从三家工厂运送到全国各地，为了提高公司利润，管理层希望汤姆通过数据分析找到解决方案。 汤姆的结论很简单，要提高培格朗玩具公司的利润，只需要关掉堪萨斯城那家工厂，保留另外两家就可以了。但是管理层表示不能接受这种解决办法，堪萨斯城工厂关系到总裁的利益，他们不希望因此得罪了总裁，这是他们最不愿意做的。 很明显，玩具公司的管理层宁愿降低利润，也不想解决这个问题。 所以，问题重要，但答案不一定很重要，很多问题被解决之后，反而会产生更为严重的问题。 为什么又说问题的解决者有些时候也是问题制造者呢？有些人会特别制造一些问题，好让自己在解决的过程中获得利益。 就比如，以前杀毒软件还没有免费的时候，很多电脑病毒其实都是杀毒软件从中作梗，因为只有这样他们的软件才有销路，也才有钱可赚。大胆猜想一下，如果卖雨伞的可以控制天气的话，我想估计会希望天天阵雨吧，让突遇大雨的行人不得不买把雨伞。 总结： 最后来理一理本文的重点。 问题是理想状态和现实状态之间的差别，所以我们可以通过调整理想状态或者改变现实状态来解决问题。 解决问题的过程分为三个阶段，分别是定义问题，解决问题，重新看待问题。 在定义问题时，要知道谁碰到了问题？问题的本质是什么？ 在解决问题时，遇到问题不急于去解决，而是要找对问题的最佳解决者。 在重新审视问题时，多想想这个问题是否真的要解决，因为问题重要，但答案不一定很重要，很多问题被解决之后，反而会产生更为严重的问题。还要考虑问题的解决者是不是问题的制造者。 —作者信息— 五月笙：微信读书签约讲书人，有书、新世相等平台签约作者、国家认证心理咨询师。持续分享「独特思考」「读书方法」「高效工具」